แนวโน้มด้าน HR สำหรับปีนี้
April 26, 2019OKR : นวัตกรรมการประเมินผล หรือ เหล้า(เกือบ)เก่าในขวด(ชื่อ)ใหม่?
April 26, 2019วันก่อนไปประชุมที่สิงค์โปร์มีการพูดถึงคำๆหนึ่งซึ่งเริ่มมาฮิตกันเร็วๆนี้เองคือคำว่า “Glocalization” ย้ำนะคะไม่ได้สะกดผิด คำว่า Glocalization มาจาก คำว่า Globalization + Localization ค่ะ หมายถึงการผสมผสานกันระหว่างการมีความเป็นมาตรฐานระดับโลก กับการคำนึงถึง ความต้องการ หรือ ความเฉพาะเจาจงสำหรับระดับประเทศ (หรือท้องถิ่น) ด้วย พูดง่ายๆคือ ใช้หลักการระดับโลกแต่ต้อง customize ให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของแต่ละประเทศด้วย
ทำไมจึงเกิดคำว่า “Glocalization” ขึ้นมาเหรอคะ ก็เพราะว่าหลายๆครั้ง (ในบางบริษัทเกิดเป็นประจำเลยทีเดียว) ที่บริษัทข้ามชาติพยายามนำแนวทางปฏิบัติที่ทำได้ดี ในประเทศตัวเองมาใช้ในประเทศอื่นๆที่ตัวเองไปตั้งอยู่ แล้วพบว่ามันใช้ไม่ได้ แต่ละประเทศมีความต้องการที่แตกต่างกัน มีวัฒนธรรมที่ต่างกัน ความชอบต่างกัน ลูกค้าต่างกัน สภาพแวดล้อมการทำงานต่างกัน เป็นต้น
ถ้ายกตัวอย่างง่ายๆ อย่าง KFC ที่เมืองจีนตอนเช้ามี โจ๊กขายนะคะ ส่วนกลางวันมี แซนวิชเป็ดปักกิ่งขาย (น่าจะมาขายเมืองไทยบ้าง !) หรือ แมคโดนัลด์ที่เมืองไทยมีรสไทยๆขาย เป็นต้น นี่คือตัวอย่างที่ต้องปรับแล้ว work ส่วนตัวอย่างที่ทำแล้วไม่ work ต้องรีบปรับเปลี่ยนแนวทางคือ กรณีดิสนีย์แลนด์ปารีสค่ะ ตอนที่ดิสนี่ย์ฯ ออกจากอเมริกาไปตั้งที่ยุโรปครั้งแรก ดิสนีย์ฯพยายามเอากฎระเบียบของอเมริกาไปใช้ทั้งหมดโดยมีความเชื่อว่ามัน work ในอเมริกาก็ต้อง work ในยุโรปด้วย ปรากฏว่าผิดทุกข้อ ปีแรกๆของการเปิด ยูโร ดิสนีย์ ก็มีปัญหาแล้วคือรายได้ไม่มากพอ คนเข้าน้อย รายได้จากของที่ระลึกก็ไม่ได้ตามเป้า (สู้ดิสนีย์แลนด์โตเกียวที่เปิดทีหลังไม่ได้เลย) ลองมาดูรายละเอียด กรณีศึกษานี้กันค่ะ
ประเด็นที่ 1 เริ่มจากชื่อก็ผิดแล้ว คือเดิมชื่อ ยูโร ดิสนีย์ แต่ตั้งที่ ปารีส ทั้งๆที่คนที่เข้าส่วนมากเป็นคนฝรั่งเศส แล้วคนฝรั่งเศสก็ชาตินิยมมาก จนต่อมาต้องตั้งชื่อใหม่ว่า ดิสนีย์แลนด์ ปารีส (เหมือนดิสนีย์แลนด์โตเกียว)
ประเด็นที่ 2 ตอนตั้งใหม่ๆใช้ผู้บริหารจาก อเมริกามาบริหาร ซึ่งทุกอย่างใช้ตามอเมริกาหมดซึ่งไม่ work เลยที่ปารีส จึงเปลี่ยนเป็นผู้บริหารชาวฝรั่งเศส
ประเด็นที่ 3 เมื่อเปลี่ยนผู้บริหารใหม่ก็เลิกใช้แนวทางแบบอเมริกาแล้วมาใช้แนวทางแบบท้องถิ่นแทน ตามความชอบและพฤติกรรมคนท้องถิ่น เช่น
- คนอเมริกาจะไม่ให้ดื่มเหล้าในสวนสนุกเพราะเป็นที่ของครอบครัวและเด็กๆ แต่ในฝรั่งเศส คนฝรั่งเศสดื่มไวน์แทนน้ำ พร้อมกันอาหารทุกมื้อ พอห้ามดื่มเหล้า คนก็ไม่มา
- คนอเมริกาคุ้นกับการเดินทานอาหารแล้วเล่นเครื่องเล่นไปด้วยเพื่อประหยัดเวลา ส่วนคนฝรั่งเศสชอบนั่งทานอาหารกลางวันพร้อมไวน์ ใช้เวลากับการทานอาหารมาก แค่นี้ก็ผิดแล้ว ถึงเวลาอาหารกลางวัน โต๊ะเต็มหมด คิวก็ยาว คนเสริฟไม่พอ ลูกค้าอารมณ์เสียอีก
- สืบเนื่องมาจากวัฒนธรรมการทานอาหารไม่เหมือนกัน คนอเมริกาชอบทานแฮมเบอร์เกอร์ และก็ทานได้ตลอดเวลา ก็เตรียมคนทำแฮมเบอร์เกอร์และซุ้มขายไว้เยอะมากเพื่อรองรับกับลูกค้าตลอดเวลา มาเจอคนฝรั่งเศสกลับตาลปัตร คนฝรั่งเศสทานเป็นมื้อๆและไม่ชอบเดินทานด้วย ปรากฏนอกจากคนขายไม่พอ โต๊ะอาหารไม่พอในเวลาอาหารกลางวันแล้ว คนทำแฮมเบอร์เกอร์กลับเหลือเพราะขายไม่ได้ด้วย
- กลยุทธ์ด้านราคา ตอนเปิดใหม่ๆ ยูโร ดิสนีย์ ตั้งราคาแพงมาก แพงที่สุดในโลกเพราะคิดว่าที่ปารีสคนรวย ค่าครองชีพก็สูง แต่ผิดค่ะ คนฝรั่งเศสเป็นคนขี้เหนียว (แม้จะรวย ก็ใช้เงินเป็น) ก็ไม่เข้าสวนสนุกสิค่ะ ต่อมาผู้บริหารลดราคา ทำให้คนเข้ามากขึ้น 23% และทำกำไรได้เป็นครั้งแรกตั้งแต่เปิดมา !
- ต่อมาเรื่องของที่ระลึก ที่อเมริการายได้จากการขายของที่ระลึกเป็นรายได้หลักของสวนสนุกนะค่ะ เพราะคนอเมริกาชอบซื้อไปฝากกัน มาที่ฝรั่งเศสคนขี้เหนียว เขาไม่ซื้อหรอกค่ะบอกว่าซื้อทำไมแพงไม่คุ้มค่าเงิน จบข่าวอีก
- หนักกว่านั้นเรื่องวัฒนธรรมการจ้างงานและการทำงาน ตอนแรกที่มาจะมี คู่มือการแต่งกายของพนักงานมาบังคับใช้ค่ะ (ซึ่งเรียกว่า “Look Book”) เช่นห้ามใส่ตุ้มหูยาวเกิน เท่าไรๆ ห้ามย้อมผม ให้ใช้มาสคาร่าสีอะไรได้เท่านั้น เป็นต้น แต่คนฝรั่งเศสเมืองแห่งแฟชั่น พนักงานรับไม่ได้ลาออกเยอะมาก บอกว่า Look Book เป็นการจำกัดสิทธิในการแต่งกาย (ซึ่งพนักงานควรมีอิสระ)
- นอกจากนี้ยังเรื่องภาษาค่ะ บังคับให้พูดภาษาอังกฤษตลอดเวลา ทั้งกับลูกค้าและในการประชุมภายในด้วย คนฝรั่งเศสบอกไม่เข้าท่าทำไมต้องพูดภาษาอังกฤษทั้งๆที่มีแต่คนฝรั่งเศส ตอนหลังต้องปรับกฎให้พูดฝฝรั่งเศสได้และจ้างล่ามมาเพิ่มอีก
- และเรื่องสุดท้ายแปลกมาก คือ ที่อเมริกาจะมีวัฒนธรรมการทำงานที่ต้อง ยิ้มตลอดเวลา เพื่อให้ลูกค้ามีความรู้สึกสนุกเพราะที่นี้คือสวนสนุก พอมาถึงฝรั่งเศส พนักงานบอกว่า นี่คือ Fake Smile เขาทำไม่ได้และมันขัดความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ด้วยที่มีสิทธิ์ที่จะแสดงออกถึงอารมณ์ทีแท้จริง พนักงานลาออกอีก ไม่ชอบฝืนยิ้ม J
จากกรณีศึกษาของ ดิสนีย์แลนด์ ปารีส (ซึ่งเป็นกรณีศึกษาที่ดังมากในเรื่อง Glocalization) ทำให้เห็นว่า ความสำเร็จปัจจุบันของดิสนีย์แลนด์ ปารีส เกิดจาก การทำความเข้าใจความต้องการ ท้องถิ่นไม่ว่าจะเป็น ลูกค้า พนักงาน กฎการทำงานและสภาพแวดล้อมทางสังคมต่างๆ และนำมาปรับใช้กับมาตรฐานระดับโลกให้ได้จึงจะประสบความสำเร็จ ปัจจุบัน ดิสนีย์แลนด์ปารีสมีลูกค้าประมาณ 12 ล้านคนต่อปี และทำกำไรมหาศาลเลยค่ะ