จริงๆเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ apply ไอเดียมาจากเรื่อง Customer-centric แหละคะ ธุรกิจต่างๆพูดกันมากว่าเราต้องมุ่งเน้นที่ความต้องการของลูกค้าที่ไม่เหมือนกัน มีหลายประเภทหลายกลุ่ม ต้องมีโปรแกรมที่ให้บริการต่างกันเพื่อสนองความต้องการที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น การจัดกลุ่มลูกค้า AIS เซเรเนด หรือทรูแบลค หรือ Royal Orchid Plus (โดยการบินไทย) เป็นต้น ลูกค้าเหล่านี้จะได้รับบริการที่แตกต่างกันตามประเภทของลูกค้า

ลักษณะเดียวกันคะพนักงานของเราที่เป็นคนช่วยเราสร้างรายได้ ทำไมเราไม่มุ่งเน้นที่จะสนองความต้องการของเขาด้วย นี้คือที่มาของคำว่า “Employee-centric” โดยเฉพาะในปัจจุบันองค์กรต่างๆมีพนักงานอย่างน้อย 3 generations (Baby Boomer, Gen-X, Gen-Y)นะคะ บางแห่งมี 4 หรือ 5 generations ซึ่งความต้องการของแต่ละ generation ก็ไม่เหมือนกันเลย โดยเฉพาะ Gen-Y ที่มีการพูดถึงกันมาก ว่าเป็น generation ที่เป็นเรื่องท้าทายความสามารถของผู้บริหารในทุกองค์กรขณะนี้ ทำอย่างไรที่จะ Gen-Y จะอยู่กับเรานานๆ ไม่ออกไปเปิดร้านกาแฟ !?!

เรามาดูภาพประกอบจะเห็นว่าการที่เราใช้หลักการ “Employee-centric” คือการที่เราให้ความสำคัญกับความต้องการของพนักงานเป็นหลัก (ไม่ใช่องค์กร) โดยดูจาก

1. พนักงานประกอบด้วยกลุ่มคนกี่ประเภทกี่แบบ (Who are they?) โดยอาจจัดประเภทตาม
   1. พนักงานที่มีทักษะที่หายาก หรือ จำเป็นเป็นพิเศษกับองค์กร (Critical Skill) เช่น นักวิจัยในธุรกิจยา หรือ นักผสมพันธ์พืชในธุรกิจเกษตร เป็นต้น
   2. พนักงานที่เก่ง (Talent) มีผลการทำงานดีเยี่ยมหรือมี potential ในอนาคต
   3. พนักงานใน generation ต่างๆ เช่น Gen-Y, Gen-X, Baby Boomer เป็นต้น
2. เมื่อกำหนดประเภทของพนักงานได้แล้วก็ต้องทำความเข้าใจว่าแต่ละกลุ่มมีความต้องการอย่างไร ในแต่ล่ะเรื่องที่เรากำลังจะทำ เพราะ One size fits all ไม่มีแล้วนะคะ ยกตัวอย่างเช่นเรื่อง Generation องค์กรมีความท้าท้ายมากกับ Gen-Y เพราะ Gen-Y ต่างจาก Gen-X และ BB (Baby Boomer) อย่างสิ้นเชิง คน Gen-Y ให้ความสำคัญกับความก้าวหน้า ถ้าองค์กรที่อยู่ไม่มีความก้าวหน้า (อย่างรวดเร็วที่เขาเห็นและยอมรับได้) เขาก็ไม่อยู่ (ไปขายของ on line ดีกว่า!?!) เขาให้ความสำคัญกับ Work-life balance มาก ถ้างานหนัก เขาก็ไป (ขายกาแฟดีกว่า!?!) เป็นต้น ในขณะที่คน Gen-X และ BB มีความอดทนมากกว่า รอได้มากกว่า
3. เมื่อเราเข้าใจความต้องการของพนักงานแล้วเราก็ต้องออกแบบโปรแกรมด้าน HR ที่เหมาะสมกับความต้องการของพนักงาน (ไม่ใช่ one size fits all) โดยตัวอย่างที่ยกเป็นเรื่องเด่นๆในเรื่องโปรแกรมของ HR เช่น
   1. การออกแบบกลยุทธ์ในการจ่ายค่าจ้างค่าตอบแทนในภาพรวม (Total Rewards) ที่สอดคล้องกับ Employee Value Proposition (EVP) ขององค์กร หมายความว่าเราต้องมีจุดยืนหรือแนวทางก่อนว่า EVP ขององค์กรเราในเรื่องคุณค่าที่พนักงานได้รับคืออะไร แล้วจึงนำไปเชื่อมโยงกับการออกแบบกลยุทธ์ในการจ่ายฯ ในภาพรวมที่เหมาะสม (Total Rewards Strategy) โดยให้ความสำคัญกับค่าตอบแทนทุกด้านไม่เฉพาะแต่เรื่องเงิน
   2. การออกแบบสวัสดิการเลือกได้ (Flexible Benefit) เรื่องนี้เป็นเรื่องท็อปฮิตในปัจจุบันเลยทีเดียวเนื่องจากความหลากหลาย generation ในองค์กรทำให้การมีสวัสดิการแบบเดียวไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของพนักงานได้ครบทุก generation ในองค์กรแล้ว ยกตัวอย่างง่ายๆ นะคะ เรื่องค่ารักษาพยาบาล สมมุติบริษัทมีสวัสดิการคุ้มครองค่ารักษาพยาบาลให้ปีละ 50,000 บาทสำหรับพนักงานทุกคน สำหรับพนักงานที่อายุน้อย ส่วนมากมักแข็งแรงและป่วยน้อย เขาอาจเคลมแค่ปีละ 2,000 บาท การมีสวัสดิการแบบเดียวก็ไม่สนองความต้องการของพนักงานทุกกลุ่มแล้วใช่ไหมคะ ยังไม่นับถึง ความตระหนักในสวัสดิการที่บริษัทให้ (Perceived Value) ซึ่งบริษัทอาจมีค่าใช่จ่ายในเรื่องนี้อยู่ที่พนักงานหัวละ 10,000 บาท แต่สำหรับพนักงานที่เคลมปีละ 2,000 บาทเขาก็ตระหนักในผลประโยชน์ด้านสวัสดิการที่เขาได้แค่ 2,000 บาท เป็นต้น การปรับรูปแบบของสวัสดิการเป็นสวัสดิการเลือกได้หมายถึงให้พนักงานเลือกสวัสดิการที่เขาพอใจ ตรงกับความต้องการของเขามากที่สุด ซึ่งประโยชน์ที่องค์กรได้รับคือ
      • พนักงานมีความรู้สึกว่าองค์กรใส่ใจความต้องการของเขา ตามหลักการ Employee-centric
      • พนักงานเกิดความรักและผูกพันกับองค์กรมากขึ้น (เพราะความตระหนักที่องค์กรให้ความสำคัญกับตนเอง)
      • อัตราการลาออก(ควรจะ)ลดลง
      • องค์กร(ควรจะ)มี productivity มากขึ้นเพราะพนักงานรักผูกพันและตั้งใจทำงานเพื่อองค์กร

1. การจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานจริง (ไม่ใช่ตามความชอบของหัวหน้า) ซึ่งตามหลักการคือคนทำงานเก่ง (Talent) ควรได้รับการจ่ายค่าตอบแทนมากกว่าคนทำงานธรรมดาหรือทำงานไม่ดีเลย ซึ่งก็หมายถึงการที่บริษัทให้ค่าตอบแทนตามกลุ่มหรือประเภทของพนักงานไม่ใช่ให้เท่ากันหมดทุกคน(เพราะขี้เกียจอธิบาย) เป็นต้น เรื่องนี้พูดกันเยอะคะ แต่ทำกันจริงน้อยเพราะคนที่เป็นปัจจัยความสำเร็จในเรื่องนี้คือหัวหน้างาน (ที่ใกล้ชิดและเป็นคนประเมินพนักงาน) หัวหน้างานในองค์กรต่างๆยังไม่ค่อยมีศักยภาพในการสร้างความต่างระหว่างคนเก่งกับไม่เก่งได้ดีพอ องค์กรยังต้องพัฒนาหัวหน้างานในส่วนนี้อีกมาก (ลองกลับไปอ่านบทความเก่าๆของดิฉันดูนะคะ)

ดังนั้นในส่วนสุดท้ายดิฉันจึงใส่ปัจจัยผลักดันสำคัญไว้ว่าการจะมีโปรแกรมด้าน HR ที่เหมาะสมและตรงกับความต้องการของพนักงานได้นั้น องค์กรจำเป็นต้องมีผู้นำและหัวหน้างานที่มีประสิทธิภาพคะ ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ชัดเจน สื่อสารกลยุทธ์ลงทุกระดับในองค์กร ส่วนหัวหน้างานก็ต้องเป็น People Manager ที่ดี รู้จักโค้ชพนักงาน หรือให้feedback ที่เหมาะสม สามารถแยกแยะและประเมินพนักงานตามความสามารถและผลงานจริงได้ (ไม่ใช่ชอบใครก็ให้ A หรือให้เท่ากันหมดจะได้ไม่ต้องอธิบายมาก เดี๋ยวลูกน้องเกลียด) และให้ค่าตอบแทนตามผลงานจริงๆ

หวังว่าทุกท่านจะนำไปปรับใช้กับองค์กรของท่านได้ และกลายเป็นองค์กรที่เป็น “Employee-centric” กันบ้างนะคะ