ได้อ่านบทความของ Harvard Business Review น่าสนใจมากเกียวกับเรื่องความท้าทายในใช้กลยุทธ์ให้สำเร็จ โดยบทความอ้างอิงถึงบริษัท Maxreed ซึ่งเป็นบริษัทที่เกี่ยวกับการผลิตสิ่งพิมพ์ระดับโลก ซึ่งทุกท่านคงทราบว่าธุรกิจนี้มีความเปลี่ยนแปลงสูงมากเนื่องจากการเข้ามาของดิจิทอลสิ่งพิมพ์       CEO ของบริษัทนี้ได้แชร์ประสบการ์ณที่น่าสนใจของเขาเกี่ยวกับการกำหนด และนำกลยุทธ์ไปใช้     โดยข้อสรุปของเขาคือ ความท้าท้ายของการใช้กลยุทธ์ไม่ได้อยู่ที่กลยุทธ์ดีหรือไม่ดี แต่อยู่ที่ “คน” ที่จะนำกลยุทธ์ไปใช้ให้สำเร็จ

ซึ่งประเด็นนี้ดิฉันเห็นด้วยว่าตรงกับปัญหาที่พบในหลายๆองค์กรในเมืองไทยด้วย ขอยกตัวอย่างกรณีศึกษาที่พบนะคะ กรณีนี้เป็นบริษัทใหญ่มีบริษัทลูกหลายบริษัท CEO ต้องการกำหนดกลยุทธ์ใหม่ให้สอดคล้องกับความเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ รวมทั้งการขยายตัวอย่างรวดเร็วของธุรกิจด้วย โดยเฉพาะการไปลงทุนในต่างประเทศทั่วโลก ทางฝ่ายกลยุทธ์ได้ร่วมกันทำงานกับ CEO และผู้บริหารระดับสูงเพื่อกำหนดกลยุทธ์ใหม่               ซึ่งหนึ่งในกลยุทธ์คือการสร้างคน ให้เป็น asset ของ บริษัท (ไม่ว่าคนอยู่บริษัทไหน ก็ถือเป็น asset ของส่วนกลางๆมีหน้าที่ในการดูแล พัฒนา และมอบหมายงาน) เนื่องจากบริษัทมองว่าปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในการขยายตัวของบริษัทคือการมีคนไปทำงานในทุกที่ทั่วโลกที่บริษัทไปลงทุน    ส่วนเรื่องเงินลงทุน เรื่องเทคโนโลยีการทำงาน             วิธีการทำงานไม่ใช่ปัญหา     แต่ปัญหาคือไม่มีคนไปทำงาน เนื่องจาก แต่ละบริษัทลูกก็หวงคนของตัวเองเอาไว้ทำงานของตัวเอง (ซึ่งบางครั้งอาจไม่มีงานที่เหมาะสมกับความสามารถของเขา หรือดูแลเชาไม่ดี งานไม่ท้าทาย คนก็ไม่ happy แล้วในที่สุดก็ไม่อยู่กับองค์กรๆก็เสียทรัพยากรที่มีคุณค่าไปอย่างน่าเสียดาย เป็นต้น) เรื่องการสร้างคนให้เป็น asset ของส่วนกลางจึงเป็นกลยุทธ์หลักของบริษัทนี้ ซึ่งถือเป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้องนะคะ แต่ตอนทำจริงก็พบปัญหาในการทำให้ได้สำเร็จ หรือ การ Execute กลยุทธ์ ก็คือการที่คนไม่ยอมทำตามหรือทำไม่ได้ตามกลยุทธ์ แล้วในที่สุดกลยุทธนี้ก็ล้มเหลว โดยในกรณีนี้เกิดจาก

• ผู้บริหารของบริษัทลูกยังไงๆก็ไม่ยอมให้คนมาเป็น asset ของส่วนกลางเพราะ กลัวเวลาตัวเองมีความต้องการคนจะไม่มีคนให้ใช้
• ตัวพนักงานเองก็ไม่ยอมมาเป็นคนของส่วนกลาง เพราะไม่เข้าใจว่าทำไมต้องกลายเป็นคนของส่วนกลาง จะได้ประโยชน์อะไร (เนื่องจากบริษัทไม่ได้สื่อสารให้ดีพอว่ามีประโยชน์ต่อพนักงานอย่างไรบ้าง) ที่สำคัญคือไม่อยากไปทำงานต่างประเทศ (ทั้งๆที่เป็นคนเก่งมาก) อยากทำงานในเมืองไทยเท่านั้น ไม่ได้มองว่าการได้ไปทำงานต่างประเทศเป็น Career Path ของตนเอง เป็นต้น
• บริษัทเองก็ไม่มีระบบการรองรับการโอนคนมาเป็น asset ของส่วนกลางที่พร้อม เช่น เรื่องเงินเดือน เรื่องตำแหน่ง เป็นต้น (ย้ายไปแล้วได้เงินเดือนเท่าไร แล้วถ้ากลับมาได้เท่าไร หรือไปต่างประเทศแล้วกลับมาจะมีตำแหน่งงานงานในเมืองไทยรออยู่ไหม เป็นต้น)

เรากลับมาดูกรณีของบริษัท Maxreed ตามที่ Harvard Business Review ลงไว้ว่ามีประเด็นที่น่าสนใจอะไรบ้างนะคะ

ประเด็นที่ 1            CEO ของ Maxreed บอกว่าการที่จะกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมก็ว่ายากแล้ว การให้คนเอาไปใช้ให้เกิดผลจริงยากกว่าเป็นสิบเท่า      ดังนั้นแม้จะมีกลยุทธ์ที่ดีมากๆแต่ไม่สามารถเอาไปใช้ได้ก็ไม่มีประโยชน์อะไรเลยกับบริษัท เสียเวลาเปล่า          หรือพูดง่ายๆว่าความท้าทายของบริษัทไม่ใช่การคิดกลยุทธ์ให้ดีแต่คือการทำให้ได้ตามกลยุทธ์ต่างหาก

ประเด็นที่ 2            เมื่อมีการกำหนดกลยุทธ์แล้วการสื่อสารกลยุทธ์จำเป็นมากแต่การสื่อสารอย่างเดียวไม่ทำให้การนำกลยุทธ์ไปใช้ประสบความสำเร็จได้ เนื่องจากการกำหนดและสื่อสารกลยุทธ์คือการทำให้คนรับรู้ (Knowing it) และเข้าใจแต่ ปัจจัยความสำเร็จของกลยุทธ์จริงๆคือการเอาไปใช้ หรือ Take Action (Acting on it) ซึ่ง gap ระหว่าง Knowing it กับ Acting on it นั้นจะกว้างมาก แต่ที่กว้างกว่าคือแม้จะ Acting on it แล้วทำอย่างไรให้ Act แล้วสอดคล้องไปในทางเดียวกันด้วย  แล้วใครล่ะคะที่ต้องทำให้มันสอดคล้องไปในทางเดียวกันถ้าไม่ใช่ “คน”

ประเด็นที่ 3            การที่จะทำให้เกิดการใช้กลยุทธ์ที่ได้ผล นอกจากคนต้องมีความสอดคล้องหรือ Align กันอย่างมากแล้ว เราต้อง “Focus” ด้วยคะ คือเน้นสิ่งที่จะทำให้เกิดผลสูงสุดต่อกลยุทธ์ที่ต้องการให้เกิด ซึ่งก็คือต้องจัดลำดับความสำคัญให้ได้ แล้วเลือกทำสิ่งที่สำคัญมากที่สุดต่อกลยุทธ์ก่อน ซึ่งคำถามสำคัญที่เกิดขึ้นจาก CEO ท่านนี้ในการทำกลยุทธ์ให้สำเร็จก็คือ “ทำอย่างไรที่จะทำให้ช่วยให้คนคิดไปในทางเดียวกัน (Align กัน) และช่วยให้พวกเขาทำงานนี้ให้สำเร็จร่วมกัน”      และสิ่งที่ CEO ของ Maxreed ทำคือ

• กำหนด Big Arrow หมายถึงลิสต์สิ่งที่ต้องทำใน 12 เดือนเพื่อให้กลยุทธ์สำเร็จ หลังจากนั้นเลือก สิ่งเดียวที่สำคัญที่สุดออกมา (คือ Big Arrow) ซึ่งในกระบวนการนี้สำคัญที่สุดต้องทำร่วมกันระหว่าง CEO กับผู้บริหารสูงสุดของบริษัทเพื่อให้ทุกคน align กัน หลังจากได้ Big Arrow แล้ว ก็ต้อง เทสด้วยการตอบคำถามสำคัญให้ได้
  • ความสำเร็จของ Big Arrow จะขับเคลื่อนภารกิจขององค์กรได้สำเร็จ
  • Big Arrow สนับสนุนและถูกสนับสนุนโดยเป้าหมายทางธุรกิจ
  • ความสำเร็จของ Big Arrow จะนำไปสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์
  • ความสำเร็จของ Big Arrow ทำให้รู้สึกตื่นเต้น และรู้สึกมีอารมณ์ร่วมกับความสำเร็จ
• หลังจากนั้นเลือกคนที่จะมีส่วนสำคัญที่สุดในการผลักดัน Big Arrow ให้สำเร็จ เกณท์ในการเลือกคนคือเลือกคนที่มีอำนาจ บทบาท การยอมรับในองค์กร ในกรณีนี้ CEO เลือกมาได้ 10 คนที่จะเป็นคนผลักดัน Big Arrow
• ร่วมกับคนกลุ่มนี้ (ทีละคน) กำหนด
  • สิ่งที่เขาต้องทำเพื่อให้ Big Arrow สำเร็จ
  • กำหนดจุดแข็งของเขาที่จะผลักดัน Big Arrow และ
  • กำหนด Game Changer คือสิ่งที่ถ้าคนๆนั้นเปลี่ยนได้จะเกิด Impact ต่อ Big Arrow
• หลังจากนั้นจัด Coaching Session กับคน 10 คนนี้ทีละคน เพื่อช่วยกันคิดว่าอะไรคือสิ่งที่จะเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จในการผลักดัน Big Arrow เพื่อช่วยให้เขาทำงานได้ง่ายขึ้น ซึ่งใน session ทางทีมงานของ Maxreed ก็พบว่าอุปสรรคสำคัญที่ทุกคนพูดถึงคือ การไม่ให้ความร่วมมือกันระหว่างหน่วยงาน หรือการทำงานตัวใครตัวมันนั่นเอง ซึ่งทางทีมงานได้แจ้งให้ CEO ทราบและทาง CEO ได้ดำเนินการแก้ไขโดยกำหนดกระบวนการที่ต้องประสานงานกันและสั่งการให้เกิดการประสานงานและให้ความร่วมมือกันเพื่อให้ Big Arrow สำเร็จผลอย่างรวดเร็ว
• สุดท้ายทีมงานได้จัดทำแบบสำรวจกับกลุ่มคนที่อยู่ในโครงการและคนภายนอกที่เกี่ยวข้องเพื่อสำรวจความคิดห็นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของโครงการและความสำเร็จต่อ Big Arrow ซึ่งผลที่ได้พบว่า มีความพอใจต่อสิ่งที่ทำและผลที่ได้มากกว่า 84%

ปัจจัยความสำเร็จของเรื่องนี้ตามที่ทีมงานอ้างถึงคือ การที่ต้อง Focus Big Arrow (อย่าทำเยอะ ทำน้อยๆให้ดีๆ) การทำเรื่องให้ง่าย หมายถึงอย่างสร้างเป้าหมายหรือ Big Arrow ที่ซับซ้อน เข้าใจยาก หรือทำได้ยาก และสุดท้ายคือ การที่มี Coaching Session ซึ่งเป็นการช่วยคนที่เป็นกำลังหลักในการผลักดัน Big Arrow ให้ทำให้ได้จริง เมื่อเขาพบปัญหาอุปสรรค จะได้ไม่ท้อเพราะมีคนคอยช่วยสนับสนุนตลอดเวลา